Langdurige zorg in beweging: 1

sue dickinson 2 uitnodigging1 300x230 | www.lexbordes.nlInleiding: De aankomende veranderingen in de financiering van de zorg, die vanaf januari 2015 gestalte zullen krijgen hebben grote invloed op de werkgelegenheid in de zorgsector. Vooral het afbouwen van de AWBZ en het decentraliseren van de Jeugdzorg gaan met grote bezuinigingen gepaard en zullen ertoe leiden dat vele medewerkers op zoek zullen moeten naar een andere werkkring. Eind 2013 waren er nog slechts 8 vacatures per 1000 banen tegenover meer dan 20 in 2008. Hiermee wordt een trend van de laatste jaren waarin steeds meer mensen een baan vonden in de zorg doorbroken. Om het beeld compleet te maken: In de V&V (Verpleeg- en Verzorgingshuizen) sector werkten in 2006 241.300 medewerkers. In 2012 waren dat er 272.900. De Gehandicaptenzorg groeide in dezelfde periode van 142.800 naar 173.700 en de Thuiszorg van 147.100 naar 161.400.

Maar niet alleen kwantitatief gaan er zaken veranderen. De veranderingen in het sociale domein vragen ook om een ander type medewerkers. Er komt meer nadruk te liggen op zaken als preventie, zelfredzaamheid en samenwerking. Hierdoor verandert de inhoud van het werk en komt de nadruk te liggen op andere competenties bij de medewerkers. Denk hierbij aan competenties op het gebied van coördinatie, coaching / begeleiding, samenwerken, zelfstandigheid, communicatie met mantelzorg en vrijwilligers. In het verlengde hiervan zien we dat het gemiddelde opleidingsniveau dat gevraagd wordt stijgt en  het arbeidsaanbod op het lagere MBO niveau ( 1 en 2) snel zal afnemen.

Verder zal er verschuiving van werk gaan optreden tussen aanbieders onderling, gaan aanbieders intensiever met elkaar samenwerken, bijvoorbeeld in Sociale Wijkteams en komen er nieuwe functies bij als de Wijkverpleegkundige.

Al met al is de verwachting, bijvoorbeeld uitgesproken in het rapport ‘Arbeid in Zorg en Welzijn 2014 – integrerend jaarrapport’ uitgegeven door het Onderzoeksprogramma Arbeidsmarkt Zorg en Welzijn, dat rond de 200.000 medewerkers te maken krijgen met verandering van baan en / of baaninhoud. Al met al geen gering aantal.

Een complicerende factor is verder dat medewerkers op dit moment (nog) niet snel uit zichzelf van baan veranderen. De slechte arbeidsmarktsituatie in vrijwel alle sectoren is hier natuurlijk debet aan maar ook de weinig proactieve houding van de zorgorganisaties. In een enquête gaf maar 30% van de medewerkers aan door de werkgever aangespoord te worden om over de eigen loopbaan na te denken. Voor ons die zich bezighouden met arbeidsmobiliteit liggen hier echter grote kansen. Laten we daarom wat scherper inzoomen en focus aanbrengen.

Focus:

De sectoren waar wij een goede rol kunnen spelen zijn:

  • ouderenzorg met zowel klanten in het verzorgings- / verpleeghuis (intramuraal) als in de verzorging thuis (extramuraal);
  • thuiszorg, volledig extramuraal dus;
  • gehandicaptenzorg met zowel klanten in een woonvorm (intramuraal) als met verzorging thuis (ambulant / extramuraal).

Deze sectoren hebben met elkaar gemeen dat de grote groep uitvoerende medewerkers qua functieniveau een vergelijkbare samenstelling kent en dat in alle gevallen deze samenstelling ingrijpend gaat veranderen. Verreweg de grootste groep van deze medewerkers heeft een MBO opleiding niveau 2 (tweejarige opleiding dus tot helpende zorg en welzijn), niveau 3 (verzorgende) of 4 (verpleegkundige). Niveau 1 (zorghulpen) komt bijna niet voor. Dat blijft zo alleen de aantallen zullen gaan verschuiven en de inhoud van het beroep zal veranderen, er zullen andere (gedrags)competenties gevraagd gaan worden.

Zoomen we in op de diverse niveaus dan zien we het volgende:

Niveau 2:  Door de veranderingen in financiering krijgt vanaf 2015 een veel kleinere groep cliënten nog een indicatie voor wonen in een instelling via de Wet Langdurige Zorg (WLZ). Veel ouderenzorginstellingen en gehandicaptenzorginstellingen sluiten dan ook de komende jaren hun tehuizen. In die intramurale setting werken echter verhoudingsgewijs veel medewerkers op niveau 2. Een groot deel hiervan zal zijn baan verliezen. Een deel kan wellicht opgeleid worden tot niveau 3. Echter, niet alle medewerkers zullen dit niveau aankunnen. (De trend van baanverlies voor deze groep is reeds langer aan de gang. Tussen 2006 en 2010 is het aantal schoolverlaters dat ook daadwerkelijk een baan vindt in de sector gedaald van 83,3% naar 78,6%).

Niveau 3: De vraag naar niveau 3 zal gelijk blijven of licht toenemen. Op dit moment is het aanbod nog relatief krap (tussen 2006 en 2010 steeg het percentage schoolverlaters dat ook daadwerkelijk een baan vindt in de sector van 94,7% naar 95,8%) . De vraag zal echter wel afnemen en dus ook de krapte. En hij zal verschuiven. Een deel van de medewerkers op niveau 3 zal de komende jaren de overstap moeten maken van intramuraal naar extramuraal. Vooral van deze groep zullen andere (gedrags)competenties gevraagd gaan worden.

Niveau 4: De vraag naar niveau 4 zal toenemen. Vooral als de inzet van wijkverpleegkundigen, zoals verwacht, zal toenemen. Ook deze groep krijgt te maken met veranderingen in gevraagde competenties.

Kansen voor arbeidsbemiddeling:

Bovenstaande ontwikkeling biedt de volgende kansen voor ons:

  • De groep met een MBO niveau 2 moet gaan afnemen de komende jaren. Een deel kan doorgeleid worden naar niveau 3. We kunnen hiervoor verkorte maatwerktrajecten leveren. Een medewerker is zo binnen een half jaar op te leiden tot niveau 3, gediplomeerd. Een ander deel moet begeleid gaan worden naar ander werk. Dat gaat niet vanzelf aangezien de arbeidsmarkt in het algemeen krap is voor deze doelgroep. Maar er liggen wel kansen. Vrijwilligerswerk voor hen die niet persé het inkomen nodig hebben en andere banen voor hen die wel afhankelijk zijn van een inkomen. Te denken valt wellicht aan detailhandel, persoonlijke verzorging, huishoudelijk werk, etc. Dat kan in loondienst maar wellicht kunnen we ook mensen ondersteunen bij het opzetten van een eigen bedrijf.
  • Voor de groep medewerkers met een niveau 3 opleiding ligt het gemakkelijker. Zij kunnen in veel gevallen hun baan behouden of doorgeplaatst worden naar een andere baan op hetzelfde niveau binnen de organisatie of bij een andere organisatie. Maar wellicht zitten er ook medewerkers bij die een niveau 4 opleiding aankunnen. Ook hiervoor kunnen we een verkorte opleiding bieden. Door medewerkers hiervoor te interesseren creëren we tevens weer doorgroeimogelijkheden voor medewerkers met niveau 2.
  • De groep met MBO niveau 4 tenslotte kan eveneens werkzaam blijven al dan niet in dezelfde functie.
  • Verder is er nog een kleine groep medewerkers met een MBO niveau die op andere plekken in de organisatie werkzaam is en die eveneens de gevolgen zullen gaan ondervinden van de veranderingen. Het afstoten van verzorgingshuizen heeft bijvoorbeeld ook gevolgen voor het personeel in de keuken, het restaurant en de facilitaire dienst. Een deel van hen kan wellicht ook de overstap maken naar verzorging of anders extern worden herplaatst.

Stappenplan voor de organisatie:

Zie voor dit stappenplan ook het bijgaande schema.

 Stap 1: Belangrijk is dat een organisatie een beeld heeft van de gevolgen van de stelselwijziging. Hoe ziet mijn personeelsbestand er nu uit en hoe gaat het er naar de toekomst uit zien? Dat is geen eenvoudige opgave, nog niet alle gevolgen van de maatregelen zijn bekend, maar het is wel noodzakelijk. In grote lijnen moet de organisatie hier uitspraken over kunnen doen. En indien de organisatie dit niet zelf kan, kunnen we hen hierbij ondersteunen.

Stap 2: Gezien het voorgaande zal nu waarschijnlijk blijken dat er een overschot zal gaan ontstaan aan medewerkers met niveau 2 is en dat er bij niveau 3 en 4 vacatureruimte is / gaat ontstaan. Belangrijk is dat we nu ook weten over welke aantallen we het hebben en welke functies hierbij horen.

Stap 3: Voor alle functies in het primair proces waarin de medewerkers met niveau 2,3 en 4 werkzaam zijn worden functieprofielen voor de gedragscompetenties opgesteld.

Stap 4: Aansluitend brengen we het huidige bestand aan medewerkers dat op uitvoerend niveau werkzaam is kwalitatief in kaart middels het afnemen van een assessment. We meten hierin competenties, motivatie en ambitie, hun capaciteiten en het opleidingsniveau dat ze aan kunnen en vergelijken dit met de opgestelde functieprofielen. We kunnen nu niet alleen zien of een medewerker qua capaciteiten kan doorgroeien maar ook of hij aan de gevraagde gedragseisen kan voldoen.

Stap 5: Er ontstaan nu verschillende sporen, afhankelijk van het niveau van de medewerker, de capaciteiten van de medewerker en de mogelijkheden binnen de organisatie:

  • Voor niveau 2 geldt dat de kans groot is dat het overschot aan niveau 2 groter is dan de vraag naar niveau 3 en 4. Dit vraagt dus om maatregelen. Allereerst kan er intern gekeken worden of er mogelijkheden zijn om het werk anders te verdelen, bijvoorbeeld door de contracten te verkleinen, functies anders op te bouwen, medewerkers in een intern flexbureau te zetten, etc. Daarnaast kunnen we kijken welke medewerkers kunnen doorstromen naar niveau 3. Echter, lang niet iedere medewerker op niveau 2 heeft de capaciteiten om naar niveau 3 door te groeien.
  • Voor wie dit wel kan start er een verkorte MBO opleiding niveau 3. Indien er genoeg medewerkers zijn met niveau 3 die kunnen en willen doorstromen naar niveau 4 kan er eveneens een verkorte opleiding niveau 4 starten. Door deze maatregel ontstaan er tevens weer vacatures voor niveau 3. Is er een overschot van medewerkers met niveau 2 die wel niveau 3 aankunnen dan biedt dit weer mogelijkheden.
  • Een deel van de medewerkers met een niveau 2 zal echter waarschijnlijk moeten uitstromen. Hier ligt voor ons een kans. Het is voor de organisatie namelijk geen aantrekkelijke gedachte dat medewerkers extern op zoek moeten naar een andere baan. De rol van de vakorganisaties is groot binnen de zorg en de afgesloten sociale plannen binden de organisaties aan handen en voeten. Door het overtollige personeel over te nemen en bijvoorbeeld elders te detacheren kunnen we de organisatie echter ontzorgen. De vraag is of dit haalbaar is, maar het is wellicht het overwegen waard. Vervolgens moet deze groep ondersteund worden bij het zoeken naar een andere baan.
  • Medewerkers met niveau 3 en 4 moeten in de meeste gevallen ook in beweging komen. Van hen worden andere competenties gevraagd. Een aantal zal mede hierdoor van functie willen / moeten veranderen. Bijvoorbeeld door de overstap te maken van intramuraal naar extramuraal of te solliciteren bij een ander organisatie, al dan niet binnen de langdurende zorg. Ook hierdoor ontstaan weer vacatures.
  • We kunnen de medewerkers tot slot ondersteunen bij het verwerven / aanleren van de nieuwe competenties zoals verwerkt in het functieprofiel.